穿透迷雾：数字化如何重塑建筑供应链的“价值链”

中国建筑业，正站在一个历史性的拐点。当经济引擎从规模驱动转向质量驱动，曾经粗放增长模式所掩盖的系统性弊端正迅速浮出水面。行业普遍感受到“规模与利润双下行”的寒意，而这些寒意往往隐藏在庞杂的供应链深处。

广联达科技股份有限公司助理总裁、数字供应链专家黄树鹏一针见血地指出，当前建筑供应链数字化进程正处于关键的“换挡期”：行业格局呈现“头部引领、中部跟进，长尾滞后”的态势，整体正从孤立的“工具化”应用，奋力迈向以“协同”为核心的“链式打通”阶段。而阻碍我们前进的，正是源于整个链条上的 “三个不同步” 。

一、 利润去了哪里？——“三个不同步”下的系统性损耗

利润的流失，并非被某个单一的环节截留，而是在一系列断裂与摩擦中被悄然耗散。

第一个不同步：协同不同步，也就是自己人跟自己人“不同步”，这是最典型的内部管理“硬伤”。

计划部门基于理论图纸和静态工期制定采购计划，而施工现场却时刻面临着设计变更、天气影响、工序调整等动态变化。两者之间缺乏实时、有效的数据反馈通道。这就像公司内部，左手不知道右手在干嘛。计划部门根据图纸，早早定好了买10车水泥。但工地上突然改了设计，或者下雨耽误了工期，实际只需要5车。这个变化，工地的人知道，但没及时告诉采购部。结果就是，多买的5车水泥堆在仓库，占地方、占资金，还可能过期浪费。这就是典型的 “信息孤岛” 。大家各干各的，数据和流程是断开的，计划和执行永远对不上，成本就在这种内部扯皮和浪费中溜走了。

第二个不同步：内外不同步，说的是自己人和供应商“不同步”，即便企业内部勉强打通，更大的挑战在于外部。 

一家大型物贸企业的数字化采购平台可能已经上线，但面对成千上万数字化水平参差不齐的供应商——尤其是中小型材料商和分包商——平台常常陷入“无人响应”的尴尬。订单、发货单、结算单仍需通过微信、电话、邮件反复确认。这就好比，你用的是智能手机，可对方只有一部老式座机，你们连不上线。下单、催货、对账，全靠人工打电话、发微信，效率低、容易错，还说不清楚。这条 “数字鸿沟” ，让整个产业链的协同变得异常低效。

第三个不同步：能力不同步，也就是指人的能力和数字工具“不同步”。

许多企业投入重金打造或者引入了先进的ERP或供应链系统，但用起来却效果平平。为什么？因为管理方式、组织架构和员工能力，还停留在过去。系统要求数据实时、透明，但大家觉得麻烦，还是按老习惯做事；系统能出分析报表，但没人看得懂，更别说用数据做决策了。结果，“智能大脑”最后只沦为一个高级的 “数据记事本” ，价值没有完全发挥出来。

这三个不同步环环相扣，共同构成了吞噬时间、金钱和机会的“黑洞”。破解之道，绝非简单地购买一套软件，打造一个平台，而必须 “三管齐下”：业务模式要创新、组织架构要转型、技术工具要用对。

二、 破局之路：业务、组织、技术的三位一体变革

真正的供应链数字化，是一个以业务创新为引领、组织转型为保障、技术发展为支撑的深度重塑过程。

从“线上采购”到“价值重构”。

数字化不是将线下流程原样照搬到网上，而是以终端用户痛点为原点，重新设计业务模式。

数字化解决方案如何应对“协同不同步”？关键在于构建“数字应急专线”：以在线化与实时协同重构内部流程。

协同不同步——内部管理的“硬伤”

表现为数据与流程割裂，计划与执行脱节。以某央企区域公司钢筋集采为例：采购中心虽与钢厂签订季度战略协议，却因无法实时获取项目部动态需求，导致“集采”空有形式。项目部要料急、波动大，采供节奏失衡，反而推高库存与沟通成本，降本增效落为空谈。

内外不同步——产业生态的“断层”

核心是甲乙双方数字能力鸿沟。尽管建筑企业已搭建数字化平台，但大量中小供应商仍处于“手工时代”，系统难以对接、数据无法贯通，形成“甲方平台唱独角戏”的局面，供应链协同止于企业墙内。

能力不同步——组织基因的“瓶颈”

根源在于“旧管理”配不上“新系统”。企业虽引入先进技术平台，但组织架构、流程与人才仍停留在传统模式。既懂业务又懂数据的复合型人才稀缺，系统“不会用、用不好”，数据难以转化为真正的业务决策力。

数字化转型并非单纯的技术引入，而是通过“数据+流程”拉通内部协同、以平台赋能生态连接、靠人才与组织升级支撑系统效能的系统工程。唯有三者同步，才能跨越断层、打破瓶颈，让数字技术真正驱动供应链价值重塑。

如何应对“能力不同步”？重点在于铸造“数字中枢”：重塑组织、服务与产品。 

真正的数字化能力，是一个由 “敏捷组织”“智能产品” 与 “专业运营” 三者深度融合的“数字中枢”。它不仅仅是一个平台，更是一套完整的、持续进化的数字运营体系。

业务模式变了，公司自身的角色也得变。你不能只想着自己怎么管得好，还要想着怎么和上下游伙伴玩到一起。企业需要将自身定位从传统的“贸易商”转向“供应链服务平台”。为了适应这个新角色，内部需要打破部门墙，让组织更扁平、更灵活；对外，则需要像搭积木一样，连接众多供应商和源头厂家，构建协同网络。

数字化价值的实现，最终依托于专业的运营与服务。这要求建立产业级的服务标准，通过多元化服务触点确保用户问题直达专业团队，并以“用户为中心”的理念，将复杂的B端服务做到响应迅速、体验流畅，保障服务的连续性。

说到底，数字化改变的是什么？

建筑供应链数字化转型的核心价值在于：“通过数据驱动实现全链条协同与资源优化，从而显著提升效率、降低成本并增强整体韧性。”成功的数字化转型实践为此提供了典型的范本：它通过组织架构的适应性调整，打破传统职能壁垒，构建柔性协同的运营基础；通过持续的业务模式创新，以场景化方案精准响应产业链真实痛点；并通过体系化的管理升级，将技术、数据、流程与服务深度融合，推动运营从经验驱动向智能决策演进。这三者相互支撑、持续演进，形成一个闭环增强的数字化转型路径。

这条路虽然不容易，但方向已经清晰。谁先完成这场从组织到业务、从管理到协同的系统性进化，谁就能在下一个时代，掌握主动，进而推动整个行业走向更高效、更韧性、更可持续的高质量发展新阶段。