都说建设单位对BIM技术的应用起着重要的推动作用，记者有幸来到上海东航投资有限公司总部，对东航投资BIM管理中心主任任斌先生做了一次专访。今年5月，公司的北京大兴机场东航基地项目在“RICS Awards China 2018”全国大赛中获评“2017 年度BIM 最佳应用冠军”。这也是近年来为数不多的建设单位获得BIM应用类大奖。通过此次访问，我们可以从一个建设单位的视角，看看他们对BIM应用推广的思考和探索。

任斌 | 上海东航投资有限公司BIM管理中心主任

记者：您觉得BIM技术在建筑行业，特别是建筑行业信息化转型升级过程中扮演着什么样的角色呢？它给行业带来了什么变化？

任总：2011年住建部发布《2011-2015中国建筑业信息化发展纲要》，第一次将BIM技术纳入信息化标准建设内容。之后这几年国家和地方政府出台BIM相关政策的频率越来越密集，国家和地方加大了BIM政策与标准落地的推广力度，仅2017年一年时间里，国务院、住建部和交通运输部，相继发布了10个主要的政策。《建筑业十项新技术2017》中，BIM列为了信息技术之首。

但是我们也要看清现实。整个建筑工程领域的信息化还是比较落后的。因为信息化技术主要服务于管理，而施工企业的管理，特别是工程项目管理，实际上还是非常原始和传统，基本上就是靠人力来堆砌，管理的理念也比较陈旧。BIM的引入像是为建筑工程这个领域打开一个信息化的窗口。但是，通过这个窗口看出去或者飞进来的，并不一定都是好的，或者说，我们透过这个窗户看到的天空并不完整。不同地域看到的景象也不尽相同，所以也出现了一些乱象。

从施工企业到甲方，10多年的工作让我经历了很多项目。从地域上看，这个行业的信息化程度，北上广肯定是最高的，第二阶梯就是类似于杭州、成都、武汉等重点省会城市，越往西部和北部走，整个信息化，特别是BIM技术的研究和应用水平会下降。但我发现还有一个特点，就是一线城市大型企业虽然更早引进新技术，但是把技术转化成生产力这件事情却存在不少阻力，用行业里的话说，就是很难落地。反而是一些二线城市的民营企业，企业面临经营压力，迫切希望通过新技术提升生产效益，对传统的管理模式进行一种突破。我猜想可能是船小好调头的原因吧，反而更容易落地。

记者：东航投资作为一家航空地产开发公司，是把BIM技术当成一个什么样的窗口或者平台呢？

任总：作为一家航空运营公司，航空地产其实只是一个副业，所以体量以及整体的规模肯定和行业里的传统房产公司没法比。所以公司成立BIM中心时，也是希望通过这个技术实现弯道超车，找到一条合适的切线切入，找到更短的途径，提高工作效率，使得别人需要10年时间取得的成绩，我们可能5年就够了。但是我们肯定都还在这个赛道里，再怎么超也不会飞起来。所以很多该做的工作还是要踏踏实实去做。

但最近几年的BIM发展，让我感觉整个行业都有点浮躁。从一开始提BIM模型到模型标准化，从信息工具到信息化管理平台，近两年又开始提BIM+大数据，智慧工地，智慧城市。虽然这个发展轨迹理论上面是合理的，但是每一个阶段的发展时间太短了，建模还没有成熟，马上开始提标准化，标准化还没有落地，又很快转型到平台。可能从前沿探索研究角度来说是可以理解的，但如果让整个行业在没打好基础的情况着急进入下一个阶段，不但不符合事物发展的本质，还可能让整个行业掉到一个大坑里。

所以我到了东航投资后，一直在打基础，或者说为行业里大家普遍觉得已经做到的事在补课。包括我们选择跟广联达合作，使用一系列的BIM软件积累项目数据。我认为这些工作都是为了后续的大数据理想提前布局。这个工作其实不像很多人眼中的BIM那么神奇，它甚至是枯燥乏味的。所以我觉得行业里真正在做这个事情的人，反而挺害怕炒概念的人把这个东西炒得太高。理想和现实的差距越大，我们的压力差也就越大。所以我在公司里一方面要让领导的期望值下降，帮助他挡住外面的一些错误信息；另一方面，我又要尽快朝着理想的方向去努力，让合作单位特别是施工单位进来了以后，能够做一些落地的事情。如果发现他们没有思路，或者方向和想法不对，还得协助他们调整过来。

我很怕一些企业来公司交流时，动不动就提到“全员BIM”这个概念，但又没把它讲透。我认同“信息化需要全员参与”这一观点，但是每个人参与程度和维度却是不同的。不同层级不同岗位对信息化技术的掌握要求是完全不同的。我觉得这种应用情况有点像个梭子形状，上下尖，中间粗。也就是说，信息化最主要的工作任务在中间层岗位的员工。这是符合咱们中国的国情的。越到基层，工人整体素质就越低，更多的工作还属于体力劳动，信息化技术可能是他们的一个工具，会操作就行。越往高层，领导需要信息作为决策的依据，但这些依据的搜集和分析工作是不用高层领导做的。而中层的项目和企业管理人员，受过高等教育，也承担着各部门的管理职责，则需要把基层一线的数据收集上来，将信息和管理结合，做更多的分析整理工作，并把有价值的信息传递给上层领导，便于他们做一些决策。所以中间层的信息化管理工作量是很大的。

记者：BIM从引入中国到现在，您有看到他给行业带来的变化和价值吗？你觉得企业应该如何去衡量BIM带来的价值？

任总：其实提建筑行业信息化得有20年了，我还在上学时就了解到这个概念。工作后，看到很多企业信息化推到一定程度，然后就陷在ERP、OA等大的企业管理系统上了，落不到具体的业务层面或者项目层面去。所以项目上的信息还是散落在一个个信息孤岛上。但BIM就是为打通信息孤岛的最后一公里而生的，通过三维模型载体把不同岗位、不同专业、不同阶段的数据关联在一起，而且也建立了企业和项目的联系。因为看到了这样的联系，企业也开始重视，比如设立相关岗位甚至部门。

至于这些价值是否能够量化，我觉得这不是现阶段重要的问题。确实很多人都在谈，到底项目上节约了多少成本？但是目前绝大多数的量化衡量方式都不客观，也不可取，因为他们是静止和局部的。比如你发现BIM的应用会让基层员工每天要花更多的时间去搜集和录入数据，但对于一个管理者来说，因为他的管控颗粒度更细，使得他做出一个正确决策的概率大大提升。而且有了数据的积累，我们可以摆脱对经验的依赖。如果量化价值的目的就是为了回答“要不要用BIM，该不该用BIM”这个问题，应该完全可以把它放到一个更大的时间和空间范围，用动态和全局的眼光分析思考，我想我们心里是有答案的。如果我们明确一件事情是不可改变的趋势，那就没有必要畏惧它现在的阻力。凯文·凯利在他的《必然》一书中提到通向未来世界的12个必然趋势，让我们知道“活在未来”， 用“未来”来指导自己当下的选择和应对方法。

记者：近几年的BIM应用有个趋势，就是从技术管理向全面的项目管理扩展，您觉得技术和业务的融合过程中，最需要把握的关键点是什么？

任总：确实如你所说，BIM不只是解决碰撞检查等技术问题，它的应用已经从管理的角度切入，渐渐渗透到整个工程建设领域的信息化中，让更多的业务部门参与进来。但这个过程中，你会发现，技术和业务的融合不是谁顺应谁的问题，而是像两列车朝着同一个方向前行。这两列车都无法停下来去等对方，而是要控制好速度节奏，一起前行。

在这个过程中，我觉得最重要是两个方面，一是目标，二是节奏。两辆车的驾驶者都要明确开向何方，以及每一站在哪停靠，也就是我们的阶段性目标。比如我知道我未来的目标要做东航投资的信息化、大数据，但是我也很清楚不可能一步登天。我要提出合理的需求和阶段性目标，让BIM等信息化技术最大程度为我所用。在建筑行业中，甲方对项目的资金投入是非常巨大的。所以作为甲方工程信息化建设的我们更应该想明白技术方向和实践目标。不然将会流失大量的资金而没有获得任何有价值的信息化成果。

记者：那您觉得在这个过程中，BIM管理中心这个机构应该做什么？他们的使命是什么？很多企业这个部门的价值都还在不断探索中。

任总：我只能以我们公司的BIM管理中心为例来回答这个问题。我对这个部门定位可能会和其他企业不一样。比如万达或者其他的甲方BIM团队，他们是冲在一线的，直接对接外部乙方，有很大的业务决定权。我们东航投资这个BIM中心是相对在中后台一些。我和我们的总经理很早就达成共识，我们的BIM中心是服务于设计管理部、技术监督部、成本管理部等各个业务部门。目的是要用BIM这个技术支撑并推动着他们做信息化的工作。我们对他们进行一个辅导培训的工作，为他们赋能。所有的乙方，包括设计院、施工单位的工作成果都是必须通过业务口，而不是由我们BIM中心来直接对接。我们帮助其他部门建立BIM技术储备，引导他们信息化应用的方向。比如说，成本部门他们要算量，他们对于传统算量清单很清楚，但是对于模型不熟悉，那么，我们告诉他们什么是BIM，什么是BIM模型，它们可以干什么。一方面我希望通过一线部门的参与，让他们都能感受到BIM的价值；另一方面，我们不可能比业务部门更懂他们的业务，这些数据如何创造价值，业务部门更清楚。而我们则需要建立模型的标准以及数据搜集的标准，从而持续提升数据的真实性、及时性、可靠性以及合理性。

记者：企业信息化转型之路上，您觉得从人才培养、机制建立和平台选用这几个维度有哪些建议可以提供？

那我先说BIM人才培养的事。一说到BIM，大家就会想到各种BIM培训。我的建议是这种培训太多了，我们应该反过来，让BIM从业人员多接受工程业务的学习。要弱化BIM概念，要弱化工程信息化大数据这个事情，我们不谈，我们就是把它融入到整个工作当中，工作中该有的工程培训BIM人员都需要去参加，只是在参加的课程当中有那么一小部分是信息化的内容。第二个，让学习了BIM软件的从业人员尽可能多地到项目上面去。在项目上并不是待在BIM办公室里，而是让他们回到原来的技术部门，干他们该干的事情。比如说我们经常合作的施工企业——上海建工，他们就是把所有应届生招过来了以后，在第一年时间里进行一个完整的BIM培训。结束后，公司把他们全部输送到项目上去，担任项目上的各个职务。但是，我希望他们在总部BIM中心培训一年，项目上面待两年，然后再回来BIM中心待一年，这样就形成一个循环。我觉得这是一个人才培养比较好的方式。我们提倡业务和技术结合，事儿是人做的，人的能力结合了，做的东西才能结合。

提到机制，我们通常想到的就是奖惩制度，但是我们往往忽略了我们要基于什么去考察。每一个项目，甲方不一样，要求就不一样。关于BIM应用，我们基于什么去考核呢？是看项目有没有模型吗？当然不是。也不是所有市场上公认的BIM应用点都是符合每一个项目。我觉得BIM考核要回归初衷，那就是数据。我们最想要什么，我们就考核什么。我们的项目上不是以应用点来说话，而是数据说话，多维度考评，既然你用了信息技术、BIM平台，那就必须上多维度的数据。

关于平台，我觉得不同企业所处的信息化阶段不同，各自企业的现状也不同，没有所谓最好的软件，也并非贵就是好，我们尽量找最适合的。关于适合，我个人的理解要符合两个特点，一是专业，二是灵活。这里的专业我觉得既包含了技术的先进，更重要是懂我们的业务。灵活指的是产品或者服务的形态是可以根据需求随时调整。我觉得国内的软件供应商都比较重视市场宣传，包装很多客户案例。但别人的案例永远是别人的，自己的项目跟别人的项目永远是有区别的，哪怕是一模一样的项目，不同团队做出来的结果也不一样。所以我们甲方一定要保持冷静的思考，一定要先想明白自己要什么、要去往哪。 因为没有目标，任何方向的风都是逆风！