中关村HR名人堂 | 刘谦：人力资源工作者应为“人后人”

“侠之大者，为国为民”，这是金庸先生在《射雕英雄传》中借郭靖之口所说的话。书中的“大侠”是刘谦给自己起的网名。

——广联达科技股份有限公司董事、高级副总裁 刘谦

自初中开始，刘谦就梦想未来能通过自己的学识、技术、能力，去极尽所能地帮助他人。若干年来，学工业自动化专业，从软件工程师起步的刘谦，在广联达一干就是22年。期间，他从业务到人力资源再到平台建设的多个专业领域中历练成长，从实践中探索如何激发公司的业务专能与人力资源培养交叉成就。甘做“人后人”，成了刘谦对“人力资源工作者要追求成为利他者”的最新注解……

大学毕业第一年，刘谦成为西安石油勘探仪器总厂的一名软件工程师。专于研发的“技术点”，没能拘束住刘谦梦想在更大舞台施展才华的“技术面”。一年后，他离开工厂加入新兴企业广联达。

1998年的广联达，刚刚开始启动规模化市场拓展，这给了刘谦一路成长的机会。他带领小团队从最普通的一线销售做起，一年后组建成立了重庆分公司，后又担任南方大区经理，2001年开始负责全国营销，2002年开始基于公司的产品和营销负责造价业务。在业务口锻炼了数年之后，刘谦深深地感受到业务团队中专精人才的价值。2007年，他开始转向中后台，以业务视角建设公司的人力资源、行政、IT、流程管理等工作体系。

“在负责公司人力资源工作的几年间，我印象最深的，就是我们基于公司业务工作专门打造的‘DOD干部夏令营’和‘Q12的管理改进项目’，这两个项目是广联达人力资源工作与业务工作结合进行开发与拓展的典型案例。”刘谦至今对十几年前的两个项目印象深刻。

多年来，广联达公司的培训一直在与业务的主要矛盾相结合，“DOD干部夏令营”项目就是当时公司持续在做的一个领导力培训项目。这个项目跟用友大学田国俊编著的《培训就是上接战略，下接绩效》这本书描述的方法和目的类似。刘谦介绍，2008年的一次培训，广联达带领干部们到南戴河进行封闭式训练。期间，学员们学习了麦肯锡7S战略方法论。课程结束，讲师要求大家以小组形式结合自身工作内容形成案例进行路演，之后由公司高管应用7S的管理模型对学员们进行提问、反馈，再行总结。通过这样的形式，受训干部很快建立了相对完整的、系统的商业思考能力。在此基础上，领导力培训不断进行迭代，例如，后期引进IBM的BLM模型，也成为广联达各层干部每年做战略规划的基础模型，所有干部通过这个模型进行战略和执行的沟通与落地，让培训与公司业务接上了“地气”。

与公司战略接地气的领导力培训当然不止于此。当时，广联达的绩效管理主推绩效排名。这不仅要求管理者管理基本功要好，而且要求干部摈弃“老好人”的态度对员工工作进行科学评价。“挺不好推，管理干部普遍有畏难情绪。”刘谦介绍，为了解决这个问题，他们在井冈山的一场培训中就设计了一个拉练环节。培训中将学员分成八个“连”进行闯关，每一关都设计一些内容与公司的战略和文化要求相结合。每到一关都会给学员们进行绩效排名，名次会决定他们所获得的资源和补给。所以学员们完成效果越好，补给越多。在这一刻，大家就会知道，在商业组织里，并不是按部就班就可以获得成功，某种意义上更强调商业效率的竞争，即能否组织有序，能否让每个人都发挥积极性。通过这样的方式，受训的中高层干部对商业组织的理解得到了加深。

“Q12的管理改进项目”是刘谦团队组织的另一项人力资源重点工作。这个项目采用了盖勒普的Q12方法来进行内部管理水平的测评。应用Q12，广联达得出了“员工敬业度和他的业绩有直接正相关的关系”结论。即业绩好的员工敬业度一定是高的，敬业度不高员工业绩基本上也不会太好。

“我们发现，敬业度对业绩的影响很大，而创造员工高敬业度的又是组织氛围，这个氛围的营造，就是一线的经理。”刘谦介绍，在测评之后，人资部门就会给组织做诊断，看看到底是哪些地方做得不好，是基础管理问题？还是员工管理问题？还是团队领导的问题？亦或是学习型组织建设不利等。通过Q12帮助组织和领导发现问题之后，人资部门会对他们进行有效的辅导。在实践中，为了把Q12做成领导的反思工具，刘谦团队专门设计了一套课程，结合当时最热的《功夫熊猫》这部电影，把Q1-Q12模拟成“普通熊猫”到“功夫熊猫”的修炼之路，设计了12个动画PPT，大家也就自然理解了。此后，广联达形成了‘测评+内部诊断+团队改进’的传统，并坚持采用这样的改进逻辑持续优化组织能力。

短短三年的人力资源工作，成为刘谦将业务结合到公司人才团队建设的一次实践性飞跃，有了对人才工作的深度理解，2010年，他开始转向新的业务领域实践人才团队的培养。2010年，他开始负责公司的政府关系、品牌建设以及战略控制业务；2015年，广联达开启二次转型，两年后，已经成为公司高级副总裁的刘谦，与其他高管一起下沉到一线业务中推动变革与赋能。再次负责造价BG的刘谦，与董事长等高管一起形成一个强有力的“EMT执行团队”，打通了整个公司的战略和执行。

“到2019年，广联达已经走过了7个三年规划，几个重点任务完成效果都不错。”刘谦如数家珍：

其一 公司造价业务云化转型基本成功，转型率、续费率都表现的非常好，产品模式的变化也打开了新的业务空间；

其二 施工业务取得突破，目前施工业务的应用项目数量已经占据行业第一，同时产品平台和业务实施能力也在不断发展，打开了一个很大的增长空间；

其三 技术平台取得突破，在建设领域完整具备核心的国产自主可控的图形技术。

20多年来，刘谦的岗位始终在围绕“战略、组织和产品”变动。他深刻地领会到，公司所有的目标都是围绕业务这条主线展开的。无论是财务、人力，还是营销、研发、产品，都是在帮业务成功。在刘谦看来，广联达本质上还是以业务为核心，所以无论做什么事都应该用业务的模型。人力资源工作者如懂得站在高远的格局定位，就会致力于符合战略导向的组织设计、激励机制设计、绩效管理以及关键人才的配置。

过去，刘谦做人力资源的业务设计时会使用BLM（业务领先模型），现在，广联达的人力资源管理提倡采用HRBP、COE、SSC的三支柱模型，相当于一个客户经理、一个业务专家、一个交付团队。当各个团队都用一致的模型去工作时，基本上都回到了业务的逻辑上。按照广联达董事长刁志中提出的“三步工作法”，公司各个部门都十分关注直接目标、套路、方法论，以及团队和自身的成长发展。目前，这些思想已经形成广联达的事业理论，大家都在工作中试图把这些理论再沉淀并传承下去，推动它们在一线的落地和实践。

古语云“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”。谈到各个公司在人力资源方面的提升空间，刘谦认为，人力资源工作者的专业能力都不错，但有的人由于缺乏一线打仗的经验，所以在跟一线业务人员沟通时多少会有思维和语境上的挑战。要想做好职能和中台的管理者，要想方设法让自己接近一线锻炼，或在“麻雀虽小，五脏俱全”的业务单位担当过综合管理工作，就更能与业务人员站在同一方位上沟通，避免僵化。与此同时，人力资源工作者要有一份成为“人后人”的甘心情愿，乐于在成就业务的奉献中去成就自己。成为支持他人成功、发展、成长的人，真心去做一个利他者，成为公司团队最信任的人，也是一种别样的幸福。

2020年是广联达的“八三规划”，当前，公司的关键任务是形成“3+X”的业务战略，同时积极打造公司的赋能中台。在新中台的建设任务下，刘谦当前的岗位职责又发生了一些变化，分管几项新业务的同时，负责建设公司的营销平台和一些关键区域的生态。新的时期，“大侠”刘谦又确定了新的目标——“搭台造坛城”。他期待秉承“人后人”的初心，与同事们共同把广联达发展成一流的数字建筑平台服务商，为广联达形成强大的人才支撑体系再尽一份力！